Se você, como líder, está gerenciando desempenho, seria melhor gerenciar primeiro a capacidade do seu time. Explico.

Existe uma pergunta que me acompanha há tempos:

Por que tantas empresas administram pessoas olhando apenas para aquilo que elas entregaram ontem?

Metas batidas. Projetos concluídos. Indicadores atingidos. Avaliações de performance. Rankings. Bônus. Tudo isso é importante. Mas tudo isso olha para o retrovisor.

Desempenho é um registro histórico. É a fotografia do que aconteceu. Capacidade é outra coisa. É a energia disponível para o que ainda pode acontecer. Ter competências em ambas as coisas é uma baita vantagem para quem lidera.

Essa distinção parece sutil, mas muda a forma como a liderança conduz sua equipe.

Imagine um treinador de um grande time de futebol. Ele não espera o atacante parar de fazer gols para descobrir que havia um problema. Muito antes disso, ele acompanha fadiga, recuperação, intensidade dos treinos, qualidade do sono, carga muscular, pequenos sinais de desgaste e inúmeros indicadores que revelam uma verdade simples: o desempenho de domingo começa a ser construído na segunda-feira.

No esporte de alta performance, ninguém administra apenas o resultado. Administra-se a capacidade de produzir resultados. No mundo corporativo, fazemos exatamente o contrário. Esperamos as vendas caírem, a produtividade diminuir, o cliente reclamar, o turnover aumentar, a pesquisa de clima piorar e o burnout aparecer. Só então começamos a agir.

É como dirigir um carro olhando exclusivamente para o velocímetro. Quando a luz do motor acende, o problema já começou muito antes.

A ilusão do alto desempenho permanente
Existe um mito silencioso dentro das empresas. O de que profissionais excelentes conseguem performar indefinidamente.

Não conseguem. Nenhum ser humano consegue. Nem atletas olímpicos, pilotos de Fórmula 1, músicos, cirurgiões. Nem militares de operações especiais. Todos administram ciclos:

• Esforço.
• Recuperação.
• Aprendizado.
• Nova carga de esforço.
• Nova recuperação.

É justamente essa alternância que sustenta a excelência.

O curioso é que, quando uma pessoa demonstra alto desempenho no ambiente corporativo, frequentemente sua recompensa é receber ainda mais trabalho. Mais projetos, urgências, reuniões, responsabilidade, pressão. Quase nunca mais capacidade.

É como aumentar continuamente o peso sobre uma ponte sem nunca inspecionar sua estrutura.

Durante algum tempo ela suporta. Até o dia em que deixa de suportar.

Quando isso acontece, costumamos chamar de “surpresa”. Na verdade, apenas ignoramos os sinais.

A empresa enxerga entregas. O líder deveria enxergar potencial. Tenho observado uma diferença interessante entre gestores e líderes.

O gestor pergunta:

“Quanto esta pessoa entregou?”

O líder pergunta:

“Quanto ela ainda consegue entregar de forma sustentável?”

Perceba como as perguntas são diferentes.

A primeira mede produção. A segunda mede capacidade. A primeira administra passado. A segunda protege o futuro.

Isso muda decisões de promoção, distribuição de projetos, prioridades, conversas individuais. Muda o próprio significado da palavra produtividade.

Produtividade sustentável não é produzir muito hoje, mas continuar produzindo muito daqui a um ano. Empresas controlam estoques de matéria-prima, caixa, ativos financeiros, máquinas, indicadores comerciais. Mas existe um estoque muito mais valioso que quase ninguém mede. O estoque de capacidade humana disponível.

Toda organização possui, neste exato momento, uma determinada quantidade de energia cognitiva, emocional, física e social pronta para ser transformada em inovação, atendimento, vendas, liderança, criatividade e execução. Esse estoque aumenta, diminui. Pode ser fortalecido ou ser consumido. O problema é que ele permanece invisível.

Administramos aquilo que conseguimos enxergar. Ignoramos aquilo que não medimos. E depois nos surpreendemos quando pessoas extraordinárias deixam de produzir como antes. Já testemunhei isso na pele.

Quando um profissional começa a entregar menos, normalmente fazemos perguntas sobre competência. Será que perdeu o engajamento? Será que falta disciplina? Será que não quer mais? Será que nos enganamos quanto ao seu real potencial e talento?

Poucas vezes fazemos outra pergunta. Será que ainda possui capacidade para sustentar o desempenho esperado?

Essas perguntas não são nada parecidas. A primeira julga. A segunda investiga. A primeira procura culpados. A segunda procura causas.

Liderança madura faz menos julgamentos e mais diagnósticos. Talvez este seja o próximo salto da gestão

Durante décadas aprendemos a medir resultados. Depois aprendemos a medir processos. Mais recentemente aprendemos a medir experiência do colaborador, o clima da sua área e seu nível de engajamento.

Acredito que estamos diante de uma nova fronteira. Aprender a medir capacidade. Não para controlar mais as pessoas. Muito menos para vigiar indivíduos. Mas para compreender melhor como sistemas humanos produzem desempenho consistente ao longo do tempo.

Quando um treinador observa que um atleta precisa reduzir carga por alguns dias, ele não está sendo complacente. Está protegendo o campeonato.

Talvez as empresas ainda confundam cuidado com concessão. Quando, na verdade, cuidado é estratégia.

Organizações não vencem por exigir o máximo das pessoas todos os dias. Vencem por preservar, ampliar e direcionar sua capacidade coletiva para os momentos que realmente importam.

Precisamos lembrar que desempenho é consequência. Capacidade é origem.

Lideranças que aprendem a administrar origens deixam de depender da sorte para colher resultados.

Fonte Exame
Foto: runeer/Getty Images