As empresas dizem priorizar pessoas, colocam o capital humano no discurso, criam slogans inspiradores e investem em cultura organizacional. Mas, quando o assunto é o topo da hierarquia, os profissionais que mais entendem de gente continuam sendo ignorados.
O levantamento da Heidrick & Struggles traz que, dos CEOs à frente das 1.000 maiores empresas dos Estados Unidos, apenas 16 têm no currículo alguma experiência prévia em Recursos Humanos.
Mas, por que os executivos responsáveis por cultura, estratégia de talentos e transformação organizacional seguem sendo subestimados como líderes máximos? As informações foram retiradas de Inc.
Um cargo com visão de CEO, mas sem a ascensão
Para Jennifer Wilson, líder da prática global de CHROs na Heidrick & Struggles, a incoerência é flagrante. “A única outra cadeira, além da de CEO, com uma visão transversal da organização é a de Chief Human Resources Officer (CHRO)”, afirma.
Ela lembra que os melhores profissionais de RH hoje participam de decisões de peso sobre estratégia, gestão de riscos e transformação cultural.
Casos como o de Mary Barra, CEO da General Motors, e Joanna Geraghty, CEO da JetBlue Airways, mostram que a experiência em RH pode, sim, fazer parte da jornada até o topo, mas eles ainda são exceções.
Mais raro ainda é o movimento de Leena Nair, que saiu diretamente da posição de CHRO na Unilever para assumir como CEO global da Chanel.
Cultura organizacional é assunto de CEO
Apesar da pouca presença no topo, os CHROs são os arquitetos invisíveis da cultura das empresas. São eles que desenham políticas de desenvolvimento, desenham jornadas de engajamento, definem os modelos de avaliação e sustentam programas de transformação.
Ignorar esses profissionais na hora de escolher a liderança máxima é ignorar a cultura como vetor de estratégia, um erro que muitas organizações ainda cometem.
Para os que almejam a presidência, ter passado por funções ligadas à gestão de pessoas pode ser um diferencial competitivo. Afinal, saber liderar times diversos, tomar decisões em contextos de ambiguidade e alinhar missão, propósito e resultados não é mais um “extra” — é o coração da performance.
Por Revista Plano B
Fonte Exame
Foto: banner RH Hub
