Pouco antes de chegar ao Machado Meyer, em 2019, Beatriz Alli enfrentou uma decisão que reorganizou a própria carreira. “Eu estava grávida, tinha uma filha de três anos e minha mãe estava muito doente”, diz. Diretora de Recursos Humanos da Dock, empresa de tecnologia em meios de pagamento, ela sabia que precisaria se ausentar mais do que a companhia poderia acomodar naquele momento.

A saída foi coordenada com o CEO. Os dois buscaram no mercado alguém para assumir a posição, o que permitiu a Beatriz encerrar o ciclo para cuidar da mãe no fim da vida e da gravidez. “Foi uma escolha profissional profundamente conectada às prioridades pessoais daquele momento”, afirma.

Hoje diretora de RH do Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados e conselheira do Instituto Machado Meyer, a executiva soma mais de duas décadas em gestão de pessoas. “Cultura não é um tema de RH, mas um ativo estratégico que influencia execução, retenção, inovação e desempenho empresarial”, escreve em seu perfil profissional. Para entender o que a mesa do conselho exige, cursou o ABP-W, Advanced Boardroom Program for Women, programa da Saint Paul que prepara mulheres para atuar em conselhos de administração.

A lição que levou um ano e meio
A carreira começou em 2003, como trainee de treinamento e desenvolvimento na Accenture, onde chegou à coordenação de remuneração e gestão de performance. Em 2010, foi para a Avanade, que iniciava a operação no Brasil. 

Coube a ela estruturar o RH local enquanto a empresa crescia de 70 para 540 funcionários. Depois, na Dock, liderou a transformação da cultura para fazer da companhia uma organização de tecnologia.

Foi na Avanade, no início da trajetória como líder de RH, que tomou uma das decisões mais difíceis. Contratou uma pessoa próxima, com quem já havia trabalhado, para se reportar diretamente a ela. Apesar do alinhamento de expectativas e dos feedbacks, a relação profissional não funcionou, e o desligamento levou quase um ano e meio para acontecer.

“Essa experiência me ensinou uma lição que carreguei por toda a carreira: nunca devemos contratar alguém que não seríamos capazes de desligar, caso fosse necessário”, diz.

Em outra ocasião, precisou recorrer ao CEO para relatar uma situação envolvendo o próprio gestor direto. “Foi uma decisão delicada, que exigiu coragem, responsabilidade e clareza sobre o meu papel”, relembra.

Sucessão antes da urgência
No Machado Meyer desde 2019, Beatriz define a estratégia de pessoas junto ao Comitê de Pessoas e ao Conselho Executivo. Pelo quarto ano consecutivo, o escritório é o único de advocacia da América Latina certificado como Top Employer.

Um dos projetos em curso é o planejamento sucessório dos sócios. A proposta é olhar para a sucessão com antecedência, combinando indicadores de negócio, a perspectiva das diferentes áreas e a visão de mercado para subsidiar as discussões do Conselho e o planejamento de longo prazo.

A principal resistência, segundo ela, está no horizonte de tempo. “No dia a dia, somos naturalmente levados a priorizar questões mais imediatas e, muitas vezes, conversas sobre sucessão acabam sendo adiadas. O desafio é incorporá-las à agenda estratégica antes que se tornem uma necessidade urgente.”

A lógica do piloto pequeno, defendida por Marty Cagan na ideia de “RH como produto”, também orienta a adoção de inteligência artificial, frente estratégica para o escritório. A área prepara uma iniciativa de reconhecimento para profissionais que desenvolvam soluções de IA ligadas a objetivos concretos de negócio. 

O plano é começar em escala controlada, acompanhar resultados e decidir os próximos passos a partir deles. “É uma forma de testar novos modelos, sem perder de vista a governança necessária para uma organização como a nossa”, afirma.

A formação veio antes da cadeira
Beatriz cursou o ABP-W entre 2019 e 2020, antes de assumir, em 2024, o assento no conselho do Instituto Machado Meyer, voltado à educação e à cidadania. “Acredito que uma das responsabilidades de um CHRO seja antecipar o futuro”, diz. Ela buscou o programa para entender quais competências seriam exigidas caso decidisse ocupar uma posição em conselho e, a partir daí, criar oportunidades para desenvolvê-las.

O curso cobre temas como governança, estratégia, riscos e transformação digital, com simulações de reuniões de conselho. Em um conselho de impacto social, Beatriz encontrou especificidades que a formação não aprofunda, como algumas análises financeiras e decisões tributárias. 

“A principal contribuição do programa foi me preparar para fazer as perguntas certas, solicitar informações adicionais e avaliar se temos, à mesa, as competências necessárias para uma tomada de decisão consistente”
Beatriz Alli, diretora de RH do Machado Meyer e conselheira do Instituto Machado Meyer
Na turma, encontrou mulheres que descreve como muito curiosas, competência que considera essencial para quem quer atuar em conselhos. Nas trocas, procurou mostrar que decisões sobre pessoas, cultura e liderança são centrais para a estratégia e a governança.

Uma rede que completa dez anos
A comunidade do ABP-W, que completa dez anos neste mês, reúne mais de 600 mulheres. Para Beatriz, é o principal ativo do programa. O conteúdo evolui com o tempo: quando ela estudou, a inteligência artificial ainda não ocupava o espaço que tem hoje nas discussões sobre negócios e conselhos. As relações permanecem.

“Sempre que encontro, em diferentes ambientes, uma mulher que também passou pelo programa, a conexão acontece de forma quase imediata. O ABP-W cria um elo de confiança entre mulheres, algo de que precisamos muito, talvez até mais do que percebemos”, diz.

A executiva que coordenou a própria saída da Dock hoje trabalha para que o escritório trate a sucessão dos sócios com antecedência. Em texto publicado recentemente, ela resumiu a ideia: “Sucessão não é sobre substituir pessoas, é sobre garantir que o futuro do escritório não dependa de uma única pessoa.”

Fonte exame
Foto: Beatriz Alli, diretora de RH do Machado Meyer e conselheira do Instituto Machado Meyer