Ao preparar o próximo ciclo de gestão, o CEO revê a estratégia, negocia o orçamento e define o que espera do time. Há uma revisão igualmente importante que pode ficar fora dessa agenda: a maneira como ele próprio está liderando. Se a ambição exige uma empresa diferente, o que precisa mudar em quem a conduz?

É essa a reflexão que quero levar aos CEOs que acompanho como conselheiro, investidor ou mentor. A inteligência artificial amplia possibilidades e questiona modelos de negócio enquanto a operação continua exigindo resultados. O líder precisa mobilizar uma organização para um futuro que ainda está sendo compreendido, construir capacidades que faltam e preservar confiança durante esse percurso.

A pesquisa CEO Agenda 2026, da Bain, com cem CEOs, revela uma distância entre intenção e capacidade: menos da metade dos entrevistados considera sua organização suficientemente ágil para adaptar-se e executar na velocidade necessária. A ambição precisa encontrar correspondência na forma como a empresa aprende, decide e trabalha. Essa construção é parte central da responsabilidade do CEO.

Formado em outro modelo de liderança
Falo com a liberdade de quem foi formado em outro modelo de liderança. Atravessei organizações hierárquicas, modelos participativos, o surgimento das startups e gerações com outras expectativas. Para escrever este texto, fui buscar as minhas memórias e reli os materiais de duas formações em liderança que ministrei, em décadas distintas. O tempo na cadeira aumenta o repertório, mas também oferece argumentos cada vez mais convincentes para defender o que já pensamos. Parte do que eu ensinava continua válida. Parte eu precisei desaprender. A fronteira entre as duas é o que proponho que cada CEO revise antes do próximo ciclo.

Carrego há décadas uma formulação que aprendi com Warren Bennis e que resumi, para mim, em quatro ambições do líder: ser visionário, apaixonado, transformador e sustentador. Nunca as tratei como atributos, e sim como compromissos que a organização sente, ou não, quando o líder entra na sala. Para cada um, vale a mesma pergunta: o que ainda defendo, e o que tive de desaprender?

Visionário: sonho pequeno não mobiliza gente grande
Visionário, para mim, nunca foi quem prevê o futuro. É quem porta uma visão extremamente ambiciosa, construída com o time ou conduzindo o time até ela, e se faz embaixador dessa visão. Isso eu defendo: sem uma ambição desse tamanho, raramente se atrai um grande talento, raramente se mobiliza consenso e raramente o líder estica a si mesmo e a organização. Sonho pequeno não mobiliza gente grande.

O que desaprendi foi a ideia de que a visão é um produto acabado que o líder entrega. O próprio Bennis apontava nessa direção: em 2002, ao estudar com Robert Thomas os líderes que atravessam crises, ele não escolheu a visão como a capacidade mais crítica, e sim a capacidade adaptativa, a de ler o contexto e sair da adversidade mais forte. O líder não perdeu a obrigação de apontar um norte; perdeu o direito de tratar sua primeira leitura como verdade definitiva. A curiosidade é o que mantém a visão em contato com a realidade. Uma visão ambiciosa e curiosa atrai gente melhor do que o líder; uma visão ambiciosa e fechada atrai gente que executa.

Apaixonado pelo problema, desapegado da resposta
Apaixonado é o líder que traduz ao time, verdadeiramente, o quanto acredita naquilo, o quanto está sendo honesto intelectualmente e o quanto está comprometido com a visão. Sem essa tradução, a visão é um slide. As pessoas não seguem um plano; seguem a convicção visível de quem o propõe. Essa é a ambição que menos mudou no conteúdo e mais mudou no risco. Paixão vira dogma no dia em que o time deixa de trazer o dado que a contraria, e o líder costuma ser o último a perceber, porque a sala continua concordando. O que desaprendi foi confundir compromisso com o problema e apego à solução que eu mesmo imaginei para ele.

Quero continuar apaixonado pelo problema. E desapegado da minha resposta.

Transformador: do motor da mudança ao arquiteto da capacidade
Transformador parte de uma constatação óbvia e raramente dita: se a ambição é grande de verdade, nós não estamos prontos para ela. Transformar nunca foi dar a ordem de mudar. É sentar com o time e planejar como vamos chegar lá: que capacidades faltam em processos, sistemas e pessoas, quais vamos desenvolver, quais virão de fora. O que desaprendi foi o formato. A transformação deixou de ser um projeto com começo, meio e fim, conduzido pelo líder, e virou condição permanente. O líder deixa de ser o motor de cada transformação e passa a ser o arquiteto da capacidade de se transformar. Frances Frei, de Harvard, e Anne Morriss têm a melhor definição que conheço: liderança é tornar as pessoas melhores como resultado da sua presença, de um jeito que dure na sua ausência.

Sustentador: entre persistência e teimosia
Sustentador é o papel que aparece nos momentos de questionamento e hesitação, no time e no próprio líder. Sustentar é preservar a confiança, dar continuidade aos ciclos de aprendizagem e lembrar que ajustes de rota fazem parte de uma agenda de longo prazo, não a negam. Aqui desaprendi duas coisas. A primeira: sustentar não é persistir em tudo. Persistência e teimosia usam a mesma roupa; a diferença está no que cada uma faz com o dado novo. O time precisa saber de antemão o que será preservado, o que pode ser revisto e que evidência justificaria uma mudança, inclusive de direção.

A segunda: sustentar a confiança não é esconder a realidade, mas também não é despejar no time a própria angústia. Em cinco experimentos publicados em 2025, pesquisadores de Stanford observaram que líderes que verbalizam incerteza sobre as próprias decisões são vistos como menos competentes e menos eficazes. A minha leitura não é esconder dúvidas, e sim que admitir incerteza exige oferecer um processo: o que sabemos, o que falta e como vamos decidir. Transparência sobre os fatos, sim. Terceirizar a própria insegurança, não.

A medida mudou: o que a formulação antiga não tinha
Relidas assim, as quatro ambições sobrevivem. O que a minha formulação antiga não tinha era a medida. Durante décadas, medimos líderes pelo que sabiam, pelas decisões que tomavam e pelos resultados que produziam. Nos próximos anos, precisaremos medi-los também por quanto aprendem, por quanto se adaptam e por quanto multiplicam a capacidade das pessoas ao redor.

A inteligência artificial torna essa medida urgente: ao baratear a análise e boa parte do trabalho técnico, deixa escasso no líder justamente o que por anos chamamos de habilidade comportamental. Julgar sem precedente, admitir o erro sem perder a autoridade, sustentar a energia do time num ano ruim, formar quem vai liderar depois. Talvez as competências que chamávamos de soft sejam as mais difíceis de copiar.

Experiência continua sendo um ativo. Só que agora ela deprecia.

Quatro perguntas para o espelho
Por isso, a receita que levo a cada CEO não é um plano de desenvolvimento. É um espelho com quatro perguntas, para olhar antes do próximo ciclo, não depois.

Visão. A ambição que você carrega hoje ainda atrairia alguém melhor do que você? E essa pessoa teria espaço para mudar a visão, ou só para executá-la?

Paixão. Qual convicção sua foi contestada com dados nos últimos seis meses? Se nenhuma, o problema raramente é o time.

Transformação. Das três capacidades que a empresa mais precisa construir, quantas têm dono, prazo e orçamento, e quantas dependem de você estar na sala?

Sustentação. Quando os resultados demoraram, o seu time viu em você a direção mantida e os meios revistos, ou viu mais hesitação e mais troca de prioridades?

Quem as responde com conforto provavelmente parou de se renovar. Quem as responde com desconforto está olhando para a única variável do próximo ciclo que ninguém mais pode mudar por ele. A prova virá do que mudar depois.

O mais difícil de enxergar no espelho não é o líder que você foi. É o líder de que a sua empresa precisa que você se torne.

Fonte exame
Foto: exame