Há quase quatro séculos, René Descartes nos ofereceu uma das frases mais poderosas da história do pensamento ocidental: “penso, logo existo”.

Talvez esteja na hora de atualizá-la para o mundo do trabalho: “penso, logo tenho um corpo”. Ou, indo um pouco além: “penso, sinto, meu corpo reage, logo existo”.

Durante séculos, aprendemos a imaginar mente e corpo como territórios distintos. De um lado estaria a razão, o pensamento, a consciência, aquilo que nos tornaria propriamente humanos. Do outro, o corpo, essa espécie de máquina biológica encarregada de levar o cérebro de uma reunião para outra.

As empresas adoraram essa ideia. Talvez até mais do que Descartes imaginaria.

Construímos organizações profundamente cartesianas, contratamos pessoas por suas competências cognitivas, desenvolvemos raciocínio estratégico, avaliamos conhecimentos, criamos universidades corporativas, ensinamos modelos de decisão, medimos desempenho, discutimos competências, formamos líderes para analisar problemas, estabelecer prioridades, tomar decisões e entregar resultados.

Enquanto isso, o corpo ficou esperando do lado de fora da sala de reunião. Como se fosse possível!

O erro que atravessou os séculos
O neurocientista que mais admiro e que mais me influencia hoje, António Damásio, escolheu um título extraordinário para um de seus livros mais conhecidos: O Erro de Descartes.

Sua provocação é mais profunda do que uma discussão filosófica sobre razão e emoção. Damásio demonstra que aquilo que chamamos de racionalidade não funciona independentemente do corpo e das emoções. Ao contrário, nossa capacidade de decidir depende profundamente dessa integração.

A emoção não é uma perturbação que invade o pensamento racional. Ela participa dele. O corpo não é o veículo da mente: ele participa daquilo que a mente é.

Isso muda muita coisa, inclusive a maneira como deveríamos compreender o desempenho humano dentro das organizações.

Ainda repetimos frases como “não deixe a emoção interferir na decisão”, como se alguém pudesse colocar a própria fisiologia no silencioso antes de entrar numa reunião na firma.

Não pode. Não dá! Seu coração entrou com você. Seu sistema nervoso entrou junto. Seu cortisol entrou, a quantidade de glicose em seu sangue, sua noite mal dormida, sua capacidade de recuperação, sua ansiedade, sua energia, seu estado fisiológico. Tudo isso entra na reunião com você. Não é opção: é biologia.

E tudo isso participa, em diferentes graus, da maneira como você percebe, interpreta, sente, reage, não reage, decide e se comporta. A reunião nunca foi apenas mental. Nunca será!

O corpo sempre soube antes
Essa talvez seja uma das ideias mais fascinantes que tenho estudado nos últimos tempos.

Nós costumamos imaginar que primeiro compreendemos intelectualmente alguma coisa e depois nosso corpo reage. Muitas vezes acontece o contrário.

O organismo detecta, regula, prepara, acelera, desacelera e responde antes que sejamos capazes de transformar aquela experiência em uma narrativa consciente.

O coração acelera, a respiração muda, a musculatura tensiona, o estômago contrai, a variabilidade cardíaca se altera, o sono perde qualidade, a recuperação diminui. Depois dizemos, eventualmente: “estou bem”. E talvez estejamos sinceramente convencidos disso.

Essa diferença é decisiva.

Damásio nos ajuda a distinguir emoção e sentimento. Simplificando, podemos pensar a emoção como um conjunto de respostas do organismo, enquanto o sentimento envolve a experiência consciente em nossa mente dessas mudanças.

Uma acontece no território do corpo. A outra alcança o território da percepção. E nem sempre as duas contam a mesma história. É aqui que começo a enxergar uma fronteira fascinante para o mundo das organizações.

Durante décadas, perguntamos às pessoas como elas estão, em pesquisas de clima organizacional e iniciativas correlatas. Na minha convicção, chegou o momento de também aprendermos, com todos os limites éticos necessários, como seus organismos estão. Não para vigiar pessoas, mas para compreender capacidade humana.

O corpo também tem memória
Muito antes de a neurociência contemporânea ocupar o espaço que ocupa hoje, outros pensadores já desconfiavam de que nossa biografia não estava guardada apenas na memória consciente.

Wilhelm Reich levou essa discussão para o corpo ao desenvolver a ideia das couraças, padrões crônicos de tensão corporal associados às maneiras pelas quais nos defendemos e nos relacionamos com nossas experiências emocionais.

Alexander Lowen, posteriormente, aprofundaria essa tradição por meio da bioenergética, explorando como postura, respiração, tensão muscular e expressão corporal participam de nossa vida psíquica.

Existe uma intuição poderosa atravessando essas perspectivas ao longo do tempo: não vivemos apenas dentro da nossa cabeça. Nossa história também passa pelo corpo.

Quem já entrou numa conversa difícil com os ombros rígidos sabe disso. Quem sentiu um nó na garganta diante de algo que não conseguiu dizer, quem já teve frio na barriga antes de uma decisão importante, quem passou meses trabalhando sob pressão e descobriu que já não conseguia dormir… Todos que já passaram por coisas assim sabem disso.

Curiosamente, nossa linguagem cotidiana sempre soube algo que nossos modelos de gestão esqueceram. A empresa contratou uma mente e recebeu um organismo junto com ela.

Talvez esse seja um dos maiores equívocos silenciosos da gestão moderna. As organizações acreditaram que estavam contratando competências. Contrataram organismos também!

Acreditaram que estavam gerenciando conhecimento. Estavam também gerenciando energia, recuperação, atenção, ritmos biológicos, emoções, relações e capacidade adaptativa.

Acreditaram que produtividade era fundamentalmente uma questão de competência e motivação. Descobriremos cada vez mais que ela também é uma questão de fisiologia.

Isso não significa transformar o RH em ambulatório, o gestor em médico ou a empresa em responsável pela saúde de cada indivíduo. Seria trocar um erro por outro. Significa reconhecer que desempenho humano é produzido por seres humanos integrais. É nesse ponto que gosto de aproximar essa discussão do pensamento de Ken Wilber.

Wilber dedicou grande parte de sua obra à tentativa de superar fragmentações. Sua abordagem integral procura enxergar o ser humano e seu desenvolvimento considerando diferentes dimensões da experiência, sem reduzir o indivíduo apenas à mente, ao comportamento observável ou à sua dimensão biológica. Corpo, mente, emoções, interioridade, relações, cultura e sistemas participam da experiência humana.

Não precisamos comprar integralmente nenhuma escola filosófica para perceber a potência dessa ideia. Talvez o grande erro da gestão tenha sido exatamente o contrário da integralidade. Nós fragmentamos.

O RH ficou com o comportamento. A medicina ocupacional ficou com a saúde. A liderança ficou com a performance. A psicologia ficou com as emoções. A estratégia ficou com os resultados. A tecnologia ficou com os dados. E o ser humano, educadamente, recusou-se a se dividir. Ele continuou inteiro.

Autoconhecimento também precisa descer da cabeça para o corpo
Durante muito tempo associamos autoconhecimento à capacidade de responder perguntas como: quem sou eu? Quais são meus valores? Quais são minhas fortalezas? Como reajo aos outros? Qual é meu estilo de liderança?

Tudo isso continua sendo importante. Mas talvez seja insuficiente.

Autoconhecimento também é compreender se sou mais matutino do que vespertino, quando penso em meu ritmo biológico ao longo do dia. Reconhecer meus períodos de maior capacidade cognitiva, perceber como respondo fisiologicamente à pressão, conhecer minha necessidade de recuperação, identificar o efeito do sono sobre minhas decisões e entender os sinais que meu organismo produz antes mesmo de eu conseguir nomeá-los.

É uma ampliação extraordinária da ideia de conhecer a si mesmo.

O executivo que conhece sua estratégia, mas desconhece sua fisiologia (e a da sua equipe), conhece apenas uma parte dos recursos com os quais lidera.

O profissional que deseja construir uma carreira longa e bem-sucedida precisa aprender algo que os modelos tradicionais de sucesso raramente ensinaram: capacidade não é infinita e desempenho sustentável depende de recuperação.

Não somos máquinas que eventualmente precisam de reparo e manutenção. Somos organismos cuja capacidade de produzir depende estruturalmente da capacidade de recuperar.

Uma nova fronteira para a liderança
É por isso que tenho me interessado tanto pelo que chamo de Fisiologia Organizacional.

Se uma organização é constituída por organismos humanos, talvez possamos começar a compreender seu funcionamento combinando duas grandes fontes de conhecimento.

Aquilo que as pessoas declaram sobre sua experiência e aquilo que seus sinais fisiológicos nos permitem compreender sobre sua capacidade, sempre de maneira ética, consentida, protegida e agregada.

De um lado, percepção. Do outro, fisiologia. De um lado, sentimento. Do outro, emoção.

A riqueza estará justamente na combinação dessas camadas. Quando elas convergem, aprendemos alguma coisa. Quando divergem, talvez aprendamos ainda mais.

Uma pessoa pode declarar disposição enquanto seu organismo demonstra recuperação insuficiente. Outra pode perceber-se exausta enquanto seus sinais fisiológicos indicam capacidade preservada.

Nenhuma das duas informações precisa ser tratada isoladamente como “a verdade”. O conhecimento nasce da relação entre elas.

Talvez este seja um novo território para RHs e lideranças: deixar de conhecer pessoas exclusivamente pelo que elas dizem e começar a compreendê-las também pelos sinais de sua fisiologia, sem invadir sua intimidade e sem transformar informação humana em mecanismo de controle.

Descartes não precisa ser demitido
Seria injusto eu terminar este artigo culpando um filósofo do século XVII pelas nossas reuniões às sete da manhã.

Descartes não é o vilão. Sua contribuição para o pensamento moderno é valiosa. O problema talvez esteja no que fizemos com uma separação que foi intelectualmente útil.

Separamos as disciplinas para melhor estudá-las e acabamos por acreditar que éramos também separados.

Damásio nos ajudou a recolocar emoção e corpo dentro da arquitetura da razão. Reich e Lowen, por caminhos diferentes e em outro contexto histórico, chamaram atenção para um corpo que expressa, registra e participa da experiência. Wilber nos convida a recuperar uma visão integral do ser humano. Agora cabe às organizações fazerem a sua parte!

Talvez a próxima grande evolução da gestão de pessoas não venha de uma nova competência, de mais uma pesquisa ou de outro modelo de liderança. Talvez venha de algo que esteve conosco o tempo inteiro. Nosso corpo!

Depois de quase quatro séculos dizendo “penso, logo existo”, talvez possamos acrescentar:

“Penso porque tenho um corpo. Sinto porque tenho um corpo. Decido com um corpo. Trabalho com um corpo. Lidero com um corpo.’

E, se quisermos compreender verdadeiramente o desempenho humano, teremos finalmente de convidar nosso corpo para entrar na sala de reuniões junto com nossa mente.

Fonte exame
Foto: sdCrea/Getty Images