Por definição, cultura organizacional não é o que está escrito na parede, mas o que é vivido no corredor. Ainda assim, transformar essa máxima em prática continua sendo um dos maiores desafios das lideranças e das áreas de Pessoas.
O tema encanta (e com razão), mas também cobra disciplina conceitual, coerência executiva e fôlego de longo prazo.
A experiência recente do Grupo Elfa ilustra bem esse ponto: cultura não é um projeto de comunicação, mas de gestão. Não é cosmética; é infraestrutura invisível que sustenta a estratégia.
Cultura como vetor da estratégia
Há uma frase clássica de Peter Drucker (muitas vezes simplificada) de que a cultura “come a estratégia no café da manhã”. A leitura apressada dessa ideia leva alguns a opor cultura e estratégia.
A leitura madura aponta o contrário: cultura é o sistema operacional que viabiliza a estratégia.
Projetos de cultura que prosperam começam, portanto, com clareza estratégica. Sem direção de negócio clara, qualquer discussão cultural vira preferência pessoal, disputa política ou abstração filosófica.
Quando a estratégia está sobre a mesa, a cultura deixa de ser “o que gostamos” e passa a ser “o que precisamos nos tornar para executar melhor”.
No caso do Grupo Elfa, esse alinhamento foi premissa. Atuando em um ecossistema de saúde complexo, com alta exigência logística, regulatória e de confiabilidade, a cultura desejada precisava sustentar simultaneamente eficiência operacional, proximidade com o cliente e responsabilidade sanitária. Não se tratava de escolher valores “bonitos”, mas de explicitar padrões de comportamento compatíveis com a ambição estratégica.
Os 4 Ds de um projeto de cultura
Uma forma pragmática de estruturar essa jornada é pensar em quatro movimentos complementares: diagnosticar, definir, demonstrar e declarar.
1) Diagnosticar: ouvir antes de prescrever
Diagnóstico cultural sério não é pesquisa para “validar o que a liderança já pensa”. É investigação real sobre como a organização funciona de fato.
Isso envolve escuta ampla, leitura de rituais, análise de decisões e contradições do dia a dia. No caso do Grupo Elfa, a abertura para ouvir uma parcela relevante dos colaboradores (inclusive com espaço para críticas) foi elemento central para que a cultura pretendida não nascesse desconectada da realidade vivida.
Diagnosticar bem significa responder perguntas incômodas:
- O que aqui é realmente valorizado?
- O que é tolerado, mesmo quando contraria o discurso?
- Onde a estratégia encontra barreiras comportamentais?
Sem esse mergulho, cultura vira slogan.
2) Definir: dar linguagem ao que se quer sustentar
Depois do diagnóstico, vem o definir: transformar direcionamentos culturais em arquitetura simbólica clara: manifesto, propósito, missão, visão e valores.
Mas há um cuidado crítico: definição não é invenção. É tradução. Traduz-se em palavras aquilo que se quer fortalecer em práticas.
Uma cultura funcional combina movimento “de cima para baixo” e “de baixo para cima”: a liderança aponta a direção, mas a base testa se aquilo é aplicável, crível e útil no cotidiano. Quando esse ciclo acontece, os elementos culturais deixam de ser peças de marketing interno e passam a ser referências operacionais.
3) Demonstrar: alinhar comportamentos, sistemas e símbolos
Aqui muitos projetos fracassam. Demonstrar cultura é desenhar a jornada do colaborador de ponta a ponta (atração, seleção, integração, avaliação, reconhecimento, promoção) de modo coerente com a cultura alvo.
Se a empresa diz valorizar colaboração, mas recompensa apenas performance individual, a cultura real já está decidida. Sistemas falam mais alto que discursos.
Demonstrar também envolve símbolos: quem é promovido, quem é ouvido, quem recebe visibilidade. A cultura se materializa nessas escolhas cotidianas.
Por fim, é relevante explicitar os comportamentos desejados, que materializam o “jeito de ser e fazer” da liderança e de todos os demais colaboradores.
4) Declarar: engajar e sustentar
Declarar não é lançar campanha; é engajar lideranças como guardiãs da cultura. Cultura se consolida na microinteraçãomicro interação líder–liderado, não no evento de lançamento.
Como lembra Edgar Schein, cultura e liderança são duas faces da mesma moeda: líderes criam cultura e, depois, a cultura passa a moldar os líderes. Por isso, declarar cultura é, em grande parte, desenvolver lideranças capazes de vivê-la.
Também é aqui que se reconhece uma verdade pouco glamourosa: não existe botão liga-desliga. Cultura é jornada de anos, com reforço contínuo, ajustes de rota e, inevitavelmente, pessoas que decidirão não seguir adiante — o que, paradoxalmente, é sinal de uma cultura que começa a ganhar nitidez.
O que diferencia uma cultura que “pega”
A experiência mostra alguns padrões recorrentes em culturas que se tornam eficazes:
- Coerência executiva: a alta liderança pratica antes de cobrar.
- Método: há processo, não só inspiração.
- Escuta real: divergências são tratadas como dado, não como ameaça.
- Integração com gestão: cultura conversa com metas, processos e indicadores.
- Persistência: entende-se que cultura é maratona, não sprint.
Cultura organizacional não é a entrega máxima do RH; é uma responsabilidade compartilhada de gestão. O RH pode arquitetar, facilitar e provocar, mas quem consolida cultura é a liderança no exercício diário do poder e da decisão.
Quando bem conduzida, cultura deixa de ser tema “encantador” e vira ativo estratégico. Invisível, mas decisivo. Difícil de copiar. E, quando alinhado à estratégia, um dos poucos verdadeiros diferenciais competitivos sustentáveis.
Por Revista Plano B
Fonte Exame
Foto: Thinkstock/Divulgação
